كيف تجعل العمل عن بعد ناجحاً!
يمكنك عبر بناء الثقافة الإبداعية، والتواصل المتعمد، والتعاون المناسب للعمل عن بُعد، بناء بيئة عمل قوية عن بُعد
إذا كنت لا تزال تواجه صعوبة في فهم طبيعة العمل المختلط بين المكتب وبين المنزل/عن بُعد، فأنت لست لوحدك.
منذ أن بدأ ملايين الموظفين العمل من المنزل خلال الجائحة، واجهت الشركات تحديات ملحوظة، إذ رغم المزايا الواضحة المتمثلة في زيادة المرونة، تُظهر مجموعة من الدراسات انخفاضاُ في الإنتاجية في بعض حالات العمل من المنزل. قد يشعر الموظفون عن بُعد بمزيد من الانفصال عن العمل، كما يمكن أن تتأثر قدرتهم على الابتكار والتعلم عبر التواجد في موقع العمل، وفقاً لتقارير أخرى.
يقول روب سادو، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لمنصة العمل الهجين سكوب ومقرها سان فرانسيسكو: "أعتقد أن العمل عن بُعد أصعب من العمل بالتواجد الشخصي. لقد كنا نعمل حيث يقع العمل في مكان مادي على مر التاريخ... العمل الهجين والعمل عن بُعد جديدان نسبياً".
لكن مع زيادة عدد أصحاب العمل الذين تبنوا العمل عن بُعد منذ البداية ووفروا المرونة في مكان العمل، سيحتاج القادة إلى مواجهة العيوب المحتملة لهذا النهج. يقول نيك بلوم، وهو خبير اقتصادي وخبير منهجية العمل من المنزل في جامعة ستانفورد، إن النتائج "حساسة لمدى جودة إدارتها".
فيما يلي طريقتان رئيسيتان لإدارة المشكلات التي قد تنشأ عن قيادة فريق عمل عن بعد أو هجين بشكل بناء:
- توضيح الروابط مع المهمة والثقافة:
عندما يكون الموظفين بعيدين جسدياً عن أماكن عملهم، هناك خطر من أن يصبحوا بعيدين عقلياً أيضاً، كما يقول جيم هارتر، كبير العلماء في مكان العمل في مؤسسة جالوب. يتجلى هذا بوضوح في بيانات مؤسسة جالوب الأخيرة: وصلت مشاركة الموظفين إلى أدنى مستوى لها منذ 11 عاماً في الربع الأول من هذا العام، حيث قاد الموظفون عن بُعد بالكامل جزءاً كبيراً من هذا الانخفاض. بينما في عام 2023، قال 28% فقط من الموظفين عن بُعد حصرياً إنهم شعروا بالارتباط بمهمة مؤسستهم وهدفها – وهي أدنى نسبة منذ عام 2011.
لذلك، تحتاج الفرق الموجودة في بيئة بعيدة عن مكان العمل إلى رؤية وفهم "تأثير عملهم على أهداف المنظمة والإستراتيجية" بشكل أكثر وضوحاً، كما تقول جين بريم، المديرة الأولى في ممارسة الموارد البشرية في شركة جارتنر.
يقول ريان بارون، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي، إن رينتريدي، شركة برمجيات لإدارة العقارات مقرها لاثام، نيويورك، أنشأت اجتماعاً افتراضياً شاملاً يوم الإثنين لمساعدة الفريق بأكمله على التواصل بانتظام. يدمج أعضاء الفريق البالغ عددهم 50 تقريباً خلفيات فريدة توفرها منصة زووم حول موضوع مختلف كل بضعة أسابيع حتى يتمكنوا جميعاً من تعلم شيء جديد عن بعضهم البعض. على سبيل المثال، كان آخر موضوع هو "شيء تتطلع إليه في الربيع أو الصيف"، كما يقول بارون.
كما يتشارك كل منهم ما يعمل عليه، ما يساعد في توضيح كيف يتناسب عمل كل شخص مع "مهمة ورؤية ما نحاول تحقيقه كفريق واحد"، كما يقول بارون.
في يو إي جروب، شركة استشارية يقع مقرها في سان خوسيه، كاليفورنيا، جرب الفريق الكثير من اللقاءات والألعاب عن بُعد في محاولة "للحفاظ على ثقافة الشركة وتواصلها" أثناء الجائحة، كما يقول المؤسس والرئيس التنفيذي توني فرنانديز. لكن سرعان ما سئم الناس منها. في النهاية، مع ذلك، توصلوا إلى الحل الفائز: "برنامج إخباري" يجري كل أسبوعين.
يقول فرنانديز إن اجتماع الفريق هذا يحاكي بنية نشرة الأخبار النموذجية، بما في ذلك تقارير الطقس من مواقع مختلفة حيث يتمركز حوالي 20 عضواً في فريق شركة يو إي جروب، وهو جزء من "الحكمة الأسبوعية" حيث يمكن لأعضاء الفريق مشاركة موضوع عشوائي من اختيارهم (ذات مرة كان عن كيفية تربية القوارض)، وفقرة "لتسليط الضوء على المشاريع".
في الجزء الأخير، يشارك فرد أو فريق بشكل متعمق حول المشروع الذي يعملون عليه. يقول فرنانديز: "خاصة في سياق العمل عن بُعد، عندما لا تقابل أشخاصاً، لا يحدث أن تمر بجوار شاشتهم وترى شيئاً رائعاً حقاً وتقول، "رائع!"، لذا فإن هذه الطرقة "تعمل كبديل لهذا النوع من التجربة". ويقول إن البرنامج الإخباري كان بمثابة "معزز للروح المعنوية" للشركة.
- التأكيد على النية:
يقول هارتر إن العمل عن بُعد يسمح بمزيد من الاستقلالية، لكن دون وجود الممارسات الصحيحة و"النية"، يمكن أن يصبح هذا النهج "فوضوياً" بعض الشيء.
بالفعل، تشير بعض التقارير إلى أن العمل عن بُعد يمكن أن يشكل تحدياً للتواصل وكذلك التعاون والابتكار. ويشير بلوم إلى أن أوجه القصور لا تزال واضحة بشكل خاص في الاجتماعات الهجينة، حتى مع تطور التكنولوجيا: "يشكو الناس قائلين، "أنظر، إذا كنت أعمل عن بعد، فسأشعر أنني مستبعد".
ويضيف هارتر أن المنظمات التي تنجح في إدارة العمل عن بُعد "تضع خطة لكيفية العمل معاً بشكل أكثر فعالية".
تقول بريم إن هذا قد يبدو استثماراً في أساليب أفضل للتعاون غير المتزامن-- أي تعزيز طرق العمل عن بُعد، على وجه التحديد، بدلاً من محاولة تطبيق الممارسات بدءاً من العمل في مكان العمل إلى بيئات العمل عن بُعد.
كان التعاون بالفعل جزءاً طبيعياً من عمليات سمول غيرلز بي أر، شركة اتصالات مقرها نيويورك، قبل الجائحة. لكن عندما انتقلت الشركة إلى العمل عن بُعد، ومن ثم إلى العمل الهجين في نهاية المطاف، كان الفريق المكون من أكثر من 70 شخصاً بحاجة إلى تبني أنماط التعاون عن بُعد "بإخلاص أكبر"، كما تقول إيريكا مياسي، المديرة الإدارية في الشركة.
وبذلك، أضفوا طابعاً رسمياً على عملية العصف الذهني في سلاك إلى "سلاك ستورمز" (جلسات سلاك للعصف الذهني) في قناة مخصصة على المنصة وأسسوا استخدام مستندات العصف الذهني الجديدة غير المتزامنة خلال اجتماعات العصف الذهني.
على سبيل المثال، في عام 2023، ألهمت معركة تاكو بيل لتحرير العلامة التجارية "تاكو تيوزداي" فكرة "سلاك ستورم" حيث كان أعضاء الفريق يفكرون في كيفية الانضمام إلى المحادثة فيما يتعلق بأحد عملائهم: جاك إن ذا بوكس، سلسلة مطاعم للوجبات السريعة في الساحل الغربي. انتقلت هذه المحادثة بعد ذلك إلى عصف ذهني على مستند جوجل، ما أدى إلى ظهور فكرة متكاملة: تقديم طلب للحصول على العلامة التجارية "تاكو تيوزنايتس".
وفي غضون أيام، قدم الفريق طلباً للحصول على العلامة التجارية، ما أدى في النهاية إلى 19 لوحة إعلانية، و448 مليون ظهور إعلامي، وسلسلة تخفيضات جديدة، وفقاً لممثل شركة سمول غيرلز بي أر. تقول مياسي: "لم يؤد هذا إلى تغطية صحفية كبيرة فحسب – ما هو بالطبع بالنسبة لنا كوكالة علاقات عامة مؤشر الأداء الرئيسي لدينا – لكن الأهم من ذلك أنه كان له تأثير تجاري فعلي على العميل".
ويضيف سادو أن تعزيز العمل المتعمد عن بُعد يمكن أن يشمل أيضاً تمكين المديرين وتدريبهم على كيفية التعامل مع هذا النوع من العمل مع فريقهم. ومع ذلك، تظهر بيانات جالوب أن 70% من المديرين يقولون إنهم لا يتلقون تدريباً رسمياً لقيادة فريق هجين. ويقول سادو: "يتعين على المدراء الآن أن يتبنوا هذه المحادثة وثقافة فريقهم".
ترجمة بيتنا أونلاين؛ المقال مترجم من bit.ly/49Pky5m
